如何提升个人能力？

如何提升个人能力？

现身说法，用自己20多年的工作经历，个人成长感悟来回答下这个问题。个人能力既包括了专业能力，也包括了类似学习，沟通，写作，阅读，思维等软技能。还包括了个人综合道德素养，世界观，价值观各个方面的内容。

个人能力的提升一个是学习，更重要的是大量实践，构建学习实践复盘的持续迭代。能力替代都是大量实践+复盘换来的，需要的是一种强大的自我内驱力，对外在新事物的学习兴趣，其次才是落地到实处的大量实践。

所以我结合个人实践来讲个人工作经历，包括个人能力成长框架的搭建，供参考。

首先还是先说明下个人从技术到管理的经历供参考，我认为从技术到管理后，没有纯管理，而更多是技术加管理。从2001年毕业到现在工作整整20年整。而自己的整个工作经历也相当简单，有8年的时间在中兴通讯，然后在现在公司一直呆到现在。

在中兴的8年可以讲给自己打下了很好的技术基础和项目管理基础，在第二阶段10年时间则专注在SOA和云计算方向，并差不多8年时间都在移动联通的SOA大项目中进行现场管理和实施。

第一个五年是从2001年到2006年，在这五年的重点，我个人的理解就是打好技术的基础、编码的基础。印象最深的就是当时刚毕业的时候，不管公司有没有加班，我个人回到租住的地方以后，基本上都是花时间自己在看书、自己在学习，一般都是要学到接近12点钟才会睡觉。同时，当时我入职的是中兴通讯，公司本身组织有相当多的技术类的培训，类似于面向对象的分析设计、UML的设计建模、徐峰老师的软件需求最佳实践，也包括类似于QTP的自动化测试，包括后面我们又专门去过了CMMI的二级、三级和四级。

所有的这一些专业的技术培训，一般至少都是封闭式的一周时间为基础。所以说这一些专业的技术培训，再加上团队的一些部门组织的一些培训，再加上个人自我的一些学习项目的一些实践，在前面三年的周期里面，我个人感觉是成长相当快的一个时期，但是这个成长仍然有一个前提。你一定要积极主动，自己要有意识的去主动学习，你一定不要想着是团队企业在喂东西给你，这个思维没有转变，你自己个人的学习成长、个人的能力很难得到很大的一个提升。所以在这个五年结束的时候，我差不多已经在做专职化的IT项目经理的工作了。

第二个五年就是从2006年到2011年，在这个时间，2008年在中兴我就提升到了IT部门的产品总经理这么一个职务，这个职务下面就是管理60多接近70号人，管理四个子项目经理。我当时负责的主要是PLM产品生命周期管理这么一个大的产品线，里面就会涉及到PDM产品数据管理、PMS研发项目管理软件、RCS软件需求管理等一系列的一些子项目。所以在这个过程中也系统的学习了，第一个就是CMMI4级的能力成熟度模型，包括我管理的项目也参加了整个最后的评估。系统的学习了整个IPD的集成产品研发，当时在中心通讯叫HPPD高效产品运作。通过这些的学习，你就不是简单的会去管理一个单个项目，而是真正的提升了你的项目组合管理、项目群管理的一个能力。

到了第三个五年，我就已经从中兴通讯离开辞职，入职到现在的远行科技这个公司了。第三个五年，我个人印象最深的就是去承接了中国联通集团的集团化的SOA集成平台项目，包括到12年启动的私有云PAAS平台建设项目，在这个中间我们仍然去做SOA集成平台和ESB服务总线。同时基于这个项目，我在前年也专门出了一本书，就叫SOA与大数据企业私有云PAAS平台建设实践，感兴趣的朋友可以到类似于京东、当当去搜索的到。

对于这种大项目，对个人你的现场的项目管理实践、大的一些技术架构规划的能力的锻炼是巨大的，这个项目我印象里面高峰的时候，我们在现场有100多个人，当时从最早的金融街后面又搬到了亦庄联通的数据中心，都是现场集中化办公。当时也是天天是加班，天天地去做相应的一些研发和实施的工作，整个项目的规模也是大几千万的这种大的项目，所以这个阶段对个人的锻炼仍然是相当的大。

到了第四个五年，基本上就是从16、17年到2020年，这个阶段其实我已经都40岁了，40岁按道理应该已经是属于基本上就做做纯管理的工作就足够了。但是，到了2017年我们又承接了中国移动集团的SOA集成平台的建设项目，这个项目也是大几千万的这种大型的项目，它是需要做整个全集团的所有系统之间的接口的集成、大数据的集成，涉及到接近小100个开发商合作伙伴，上几千个的接口的集成，所以说整个集成平台除了接入的软件厂商、接口数量相当大以外，更多的就是这么大一个平台，每天接近上千万次的调用量的情况下面，你对于这个平台怎么保证它的足够的高可用性，包括高可靠、高可用、高弹性扩展能力。这一些就是只有你真正能够去做大项目的规划建设实践，才能够真正锻炼到的一个地方。

第五个五年，从2020年到现在。最后一个阶段从我个人定位上面逐步的从技术方面转移到市场方面，包括通过文章写作，知识分享视频录制，自媒体拓展个人IP来进一步拓展市场渠道。逐步也取得了一些成绩。其次就是增加了AI时代对AI工具，AI辅助，AI编程赋能方面的实践和研究，希望将其从个体实践上升到团队实践和企业级实践。当你跳出技术实现层面的时候，你往往能够有一个更加高阶的架构思维或系统思维来看待和分析事物。同时在这个阶段我一直思考的事情就是如何去更好的构建自己多年工作积累形成的个人知识框架，个人能力体系。这个体系不应该仅仅是业务，技术，管理的内容。这个个人能力体系应该包括个人道德素养和价值观的内容，这样才是一个完整的个人能力体系。

简单来总结就是：

个人的技能积累和核心能力形成一定是靠不断的一线实践完成的，你不断的面临新的项目，新的技术，新的知识领域不断学习和实践，完成一轮轮的自我迭代。

对于个人技能的一个核心还是创造价值，有人愿意为你的技能买单，你刚毕业企业愿意录用你，你有学历和基础理论知识，但是企业更加看重的还是知识能够在实践中转化为有用的技能。工作的越久，你原有的知识和学历因素就越淡化，他人对你的看重只会体现在你的技能上，你能够创造的价值上。

原有的理论知识和学历能否转化为技能就成了我们后续成长的关键，知识要转化为技能不容易，一方面是大量的实践，在实践过程中进一步的学习，实践后的总结都不能少。当你在工作一段时间转化为熟手后，进入一个关键的瓶颈期，在这个时候要突破或进行质变是相当困难的，很多时候这种质变都是思维和意识上的转变，很多人意识不到，乐于在重复工作中不断重复，学习兴趣降低，思考减少，局限于狭隘的知识结构而减少了拓展，这些都直接影响到更进一步。

知识的广度和深度，无所谓先后，更加重要的是要意识到，知识深度创造价值，知识广度是为深度服务。当遇到瓶颈期后，一定要意识到去拓展知识面，在广度积累后再通过实践转化为深度。很多时候技能锻炼没有任何人可以约束你，也不是你从事的工作就完全约束你，只要自己有意识加强学习和实践，就一定能持续积累和提升。很多时候一说到个人成长慢，不是怪公司团队，就是怪环境，而真正要反省的就是个人自我驱动力。

个人技能简单来说又分为软技能和专业技能。专业技能本身是创造价值的主体，但是软技能又是很好的辅助技能，包括沟通能力，演进能力，写作能力都是常说的软技能。毕竟现在团队工作已经不是单打独斗的时代，需要的都是团队协作，你的想法能否很好的传递给团队成员，你能否很好的理解他人的想法都至关重要。对于做研发工作而言，性格内向点往往是好事情，能够更沉下心来做事情，但是性格内向不代表疏于沟通，难于表述。特别是现在我们谈敏捷团队，高效沟通就是一个核心的敏捷实践，沟通如果都出现大障碍，团队是不可能敏捷的。

对于做软件开发的，包括林锐，刘未鹏等，都不断再强调个人软技能的重要性。包括写作能力，演讲能力。这些不要简单的理解为仅仅为了沟通协同，这些软技能更加重要的是辅助专业技能，固化专业技能，提升个人思维能力。

通才和专才往往是很难兼得的，但是往往又都是相对的，一个通才往往又在核心专业领域是个专长；一个专长往往本身又不局限在自己的专业领域而又很广阔的知识面。所以没有绝对的通才和专才，通和专都是为核心业务目标，为创造价值服务。要成为一个通才也必须有一个核心专业领域，同样道理专长如果太受限到自己专业学科往往很难真正深入专研。知识很多时候无界限，走到后面更多需要的是融会贯通。所以即使要成为一个专长，最好也首先是半个专长再考虑朝通才方向发展，比如做IT咨询，没有一定的技术背景，没有做过软件开发或需求，没有实际带过一些软件项目，很难真正成为一个资深的IT咨询顾问。

技能和价值的关系，有时候很简单，我仍然强调工作的可替代性的问题。一个简单例子，不管你什么学校毕业，也不管你工作多少年，如果你的工作能够在很短时间被刚来毕业生替代，那么你的个人价值就越低。要想难于替代，就必须考虑在成为熟手后如何提升自己，包括质量和速度两个方面内容；其次要考虑就是大量实践经验积累后能否提升自己独立解决问题的能力。独立解决问题能力一直是我认为的后续个人核心价值。说到这里，再回顾下企业规范流程管理，研发CMMI等，这些不否认个人价值的，但是一定是弱化个人的可替代性。替代性有个度，对于企业而言也一样，不可能走了谁就不行，但是一定要减少企业对个人的依赖。

好了，如果按上面的说法，那么企业团队骨干员工都不愿意培养人，不愿意传授知识了？真正有这个思想的人往往就是小农意识，最终害掉自己。一定要明白现在就是学习型团队，你不愿意传递分析知识别人也有其他方法可以学习，反而你在传递知识过程中你也会加深学习，同时下面人的成长对你也是一直促进，能够督促你持续学习，否则你何以为师？

个人技能究竟是否达标呢？很多时候我们并没有太多的关注该问题，特别是我们现在强调并不是完全量化的考核方法，既然个人技能是为了创造价值，那么引入价值工程的思路来考虑个人技能是有益的。个人技能的贡献究竟为我们的项目，我们交付的产品创造了多少价值？这些价值有没有人来买单？如果不以价值导向，单纯量化的绩效考核就是一个空话。按这个思路价值会对应到项目上，项目会对应到团队，团队最终对应到个人上面。

个人需要思考的问题就是一段时间下来，我究竟创造了哪些价值？我产出了哪些东西？产出物的质量究竟如何？有时候忙忙碌碌，一年下来一回顾并没有太多拿得出手的东西，那么个人技能也大打折扣。没有体现到价值创造的技能不是好技能。很多时候我们随着工作年限不断的调整薪酬，但是我们强调的是工作年限和经验并不能完全体现个人技能和价值，时间积累价值没有错，但是积累速度对不同个体差异太大，这点要注意。

企业文化，团队氛围，项目和工作都直接影响到个人技能的积累。有时候企业和团队不能给你一个很好的平台，那么这种情况下确实需要考虑转换。如果在一个企业自己不能成长，完全只是做贡献，虽然对企业有利，但是确实影响到个人价值。再次强调一个优秀的团队一定是双方受益的团队，个人促进团队成长，团队氛围和项目又不断加强个人实践和技能的提升。个人不要拒绝成长，拒绝承担挑战性工作，只有练到自己手里面的东西才是个人最宝贵的资产，走到哪里都不怕。

每个人都可能在个人技能提升上到达一个瓶颈期，适当的停顿和反思就更加重要，每一次的量变到质变都是一次凤凰涅槃，方向目标正确，路就在那里，我们一直在路上。

大家都知道我应该是在2021年底就开始在B站和头条分享相应的知识分享视频。当时我给我这个个人自媒体账号的一个关键的定位就是面向组织和个人的数字化转型，或者是叫在数字化时代你怎么样去构建一个完整的数字化个人能力框架？

所以如果大家经常看我的视频的话有可能会觉得我发的视频比较的零散，或涉及到数字经济宏观政策，企业架构，云原生，AI新技术，IT项目管理，产品管理，云原生和微服务，思维框架和模型多方面的内容。但是这些内容实际上不零散，而是在数字化时代你要构建一个完整的个人能力框架，必备的一些关键的知识内容。

在这里我结合前几天画的一张图和大家进一步分享。

怎么样去理解这个框架图，简单来讲它可以理解为以个人的人生哲学和价值观为基础的底座，以架构为核心，以市场和管理为两翼构建的完整闭环，持续迭代的知识能力框架体系。

对于这点我稍微再展开说明。

1. 以个人价值观和人生哲学为底座

个人能力框架的基础底座应该是个人价值观和人生哲学。在工作多年后复盘，能够长久支撑你持续学习和进步的一定是自我独立人格和价值观。我们讲的人生底座，它一定是基于你个人自我成长，人生哲学、个人原则和价值观来形成的。我在前面写过一段话和大家分享。

哲学，科学和宗教研究的内核是独立人格。独立人格下产生了价值观，从信心上升到个人信念和信仰。缺少了独立人格这个精神内核，往往一切行为要素没有依托而土崩瓦解。独立人格一定上升到信仰和价值观层面，但是不一定是宗教信仰。独立信仰散发人性的光芒，这个不是先天形成的，而是后天个人逐渐实践证悟的。

现代教育走的是人性，利益观和科学这条路。一切为了利益服务，科学自然是功利主义的学科，科学缺少了底层哲学的支撑。导致人少了最核心的独立人格和精神依托，也就容易产生了当代功利主义下的空心人或叫精致的利己主义人培养。我思故我在，而现代功利主义教育更多就是投喂类教育，你只需要按老师教的做，缺少了最本质的自我思考。自我思考的缺少自然导致难以形成独立人格。

价值观来源于独立人格，而独立人格来源于自我哲学思考。价值观不是简单的是非，善恶，利益观，而是一种人生观和世界观。你如何更好看待你自己，看待你和这个社会的关系。没有自我哲学思考的价值观就是单纯的利益观，陷入性本恶和七宗罪是必然。有了自我哲学思考才能够真正形成独立人格。独立人格之伟大其一在于它超越人性自私和逐利的原始状态的，其二在于它不是受规则和法律约束下的被迫行为，而是一种自我精神内核驱动的自发行为。

当然在基础底座里面还有两条重要的主线。

第一条主线就是我们常说的阅读、写作、演讲、表达和沟通等各种软技能能力的培养。还有一条主线就是围绕学习、实践、复盘去构建完整的思维框架模型。大家都知道你在工作多年以后，你真正最核心的一个能力就是你个人的独立思考的能力，就是你能够去独立分析和解决问题的能力，所以说这个基础底座相当的重要。

2. 以架构为核心

第二个点我把它理解为叫以架构为核心，这个不是指单个系统的软件架构设计，而更多的是我们讲的业务架构、数据架构、应用架构和技术架构的企业架构设计中的4A架构。

在这个架构为核心的上层仍然是企业的战略和业务目标驱动，在上层关键的内容仍然是相对结合企业的相应的业务流程和业务价值链来展开的，在中间就是核心的4个架构。

以架构为核心最终的体现仍然是价值驱动和价值工程。架构不能脱落企业的战略和业务目标。架构规划设计最终要为价值识别，价值创造和价值交付服务。所以说我在我分享的视频和文章里面有很多是关于企业架构设计、业务架构、数据架构方面的一个内容。

但是架构设计它本身是一个顶层设计，最终要去做相应的落地，而在落地的时候，随着整个云原生技术的发展里面最核心的就是你怎么样去结合云原生平台和当前主流的微服务架构，构建你新的新一代的it应用架构模型。

所以在这个里面就会涉及到大量的云原生的知识，包括微服务，容器云，DevOps，低代码等技术实践和管理实践。也包括会涉及到传统的软件工程的知识，你怎么样去做好软件生命周期的管理，当然也会涉及到传统IT应用系统的介绍。

在新的云原生架构和微服务架构下面，就会涉及到单个系统的软件编码实现的一些内容，其实在我个人分享的视频里面，在这一块的内容相对来说就会偏少了。

3. 以市场和管理为两翼

好了，然后接着就是以两翼展开，左边的这一侧我把它理解为是关键的市场驱动。在市场驱动里面又包括了你对宏观经济宏观市场的了解，对产业发展政策数字化发展政策的了解，包括对各种新的it技术，包括AI人工智能技术的一些发展趋势的理解和认识。

这一些东西是我们关键的一个去构建你核心架构的一个关键的输入，重点就是不离脱离市场，不离脱离你关键的客户的需求和大的市场环境因素。

在左翼宏观经济和市场驱动为输入，进行了架构规划设计后，后续就涉及到架构内容的进一步建设和落地，在这个过程中就涉及到产品的研发或具体的IT应用系统的建设工作。那么在这个过程中管理的内容就相当重要。

管理的内容本身也应该是分层级的。

最上层是市场管理，下面是产品管理覆盖整个产品全生命周期管理，基础指导是IPD集成产品研发和PACE方法论。产品管理重点是完成产品规划和产品路标，分解后进入到项目群管理和项目管理，核心指导是PMBOK和CMMI软件能力成熟度模型。在项目管理中还涉及到当前主流的敏捷方法论的使用。项目管理再分解涉及到敏捷团队管理和个人自我管理的范畴。

大家可以看一下，或者是回顾一下我的历史的视频，99%的视频都是在上述这个能力框架体系里面的，所有的内容都相当的重要，如果你作为一个it从业人员，你想从技术走向管理，或者说你的发展的目标是成为CEO或者是成为关键的技术总监，那么你整个的知识能力框架体系里面不应该有明显的短板，所有的点都相当的重要。

当然这个也是对我个人自己的一些要求。包括我在前面分享的视频里面大家其实也可以看得到，对于市场对于相应的这一块我本身谈的比较少，我的知识相对来说其实也是有欠缺的，当前给出的这个能力框架也是我个人持续学习持续成长的一个关键的一个目标。

术业有专攻，一个人也很难完全掌握这个知识地图里面的所有知识，我个人的理解还是应该围绕自己所擅长的专业领域，拓展深度；同时围绕这个知识地图扩展自己的知识广度。有了知识广度的拓展，往往才能够让你跳出盒子，从一个更加宏观的视角来看待数字化能力构建的方方面面。

数字化知识地图整体构图

这个图是在我很多年前基于it咨询顾问的知识框架体系结构重新进行了整理，所以这个图里面你可以看到涉及到相关的方法论的内容，也涉及到相关的你去做数字化规划建设的内容，同时还包括了后期运营和运维，管控和治理方面的内容。

双维度的知识体系

对于数字化能力知识体系的构图方式，它更多的是采用一种矩阵式的构图方式。因为如果是简单的用思维导图的方式去构建我们的知识体系，它往往是基于一个中心单个维度的，但是我们去看数字化知识体系的时候，它更多是需要从多维视角，所以从这个图里面我们也可以看到重量的两个维度。

纵向我们是会围绕数字化，从规划建设实现运营运维的全生命周期流程展开，而横向的核心是基于平台加应用的这种核心思想，基于底层的过程支撑和管理支撑，上层的业务和流程支撑展开。

在横向构图中虽然参考了常见的4A架构，但是更多是参考云平台的横向分层和平台+应用的思想。以及SOA服务化思想体现的资源+服务+应用的构建模式。

以完整的方法论框架为指引

我们做数字化相关的事情，必须基于相关的主流方法论的指导进行，但是又不要盲目的去照搬标准的方法论，而是应该结合自己的实践做优化和调整。

这些方法论里面首先说底层的过程和管理，就涉及到类似于IPD集成产品研发、CMMI软件能力成熟度模型、PMBOK项目管理知识体系，APQC流程管理体系。当然对于各个业务域数据域都有相关的知识框架体系结构，类似于我们说的业务域的核心的业务价值链模型，供应链方面的Scor供应链参考模型，数据领域的DCMM模型等。

以企业架构为核心

企业架构规划和设计是指导当前企业进行数字化规划建设的关键。企业架构他往往是贯穿了从企业战略到业务，从业务到数据再到应用和技术的完整过程。当前主流的仍然是TOGAF企业架构框架。特别是TOGAF10最新的版本，进一步描述了企业架构如何更好和数字化企业设计相结合。

包括进一步融合了SOA服务化，数据治理和主数据，敏捷化，战略和商业模式设计方面的内容。企业架构是整个数字化能力知识体系的核心内容，很多知识体系的展开往往都需要以企业架构进行展开和深入。

设计实现-OLTP和OLAP分解

在数字化建设生命周期的设计实现阶段，我是对于olap和oltp两种应用的建设进行了分解。

因为这两种应用它实际我们的设计建设模式是有相关的一些差异的，比如你对于的应用，你更多的是考虑你底层的数据湖怎么建设数据中台怎么建设，你上层的数据分析报表怎么做。

但是对于传统的应用的建设，更多的往往还是围绕ERP为核心，基于横向的供应链建线条，纵向的智能制造线条进行展开。

所以我们去做系统建设的时候，需要去考虑这种分解，即使到了数据层面也一样的，更多考虑的是OLTP应用建设需要的数据模型和数据库设计。因此数据建模的方法在两种不同的应用场景也有差异，虽然都谈概念模型、逻辑模型、物理模型，但是到了BI数据仓库类的应用的建设，它更多的会去考虑数仓的分层模型，包括我们的数据的算法模型这一些关键的内容。

运营和运维概念的分离

在我前面谈DevOps能力成熟度模型的时候谈到，有一个专门的叫技术运营的过程域。运营更多是客户驱动价值驱动的，运营更多的是考虑数据和内容驱动，怎么样去支撑业务，怎么样去创造价值目标。

这个跟我们说的传统的it系统的运维有相当大的一些区别点，所以说我是将运营和运维两种者进行了拆解。

管控和治理知识体系

对于企业治理实际包括的内容相当多。治理的核心仍然是分清责权利的边界，制定管理和执行过程的标准规范体系。治理应该贯穿整个数字化规划和建设全生命周期。

类似企业架构规划设计，那么在TOGAF框架就会专门谈到企业架构治理需要注意的内容点。对于IT应用开发实现和运维，也有标准的类似Cobit的治理框架体系。当然对于财务，安全，企业合规性方面也都有各自的治理框架体系。

我们去做治治理这件事情的时候一样的道理，他必须要去从两个维度多方展开，去考虑你相关的组织责任人相互之间的关系，它不是简单的制定相关的标准规范分工边界，更多的仍然是要去考虑通怎么样通过我的治理管控体系，实现我整个业务价值链，整个it系统运营的最优化。

今年个人本命年了，持续学习实践复盘从来就没有中断，这可能才是提升个人能力关键。希望以上结合个人实践的分享对你有所启发。