新员工入职培训的内容包括哪些方面？

新员工入职培训的内容包括哪些方面？

主要包括2部分：新员工入职主要培训内容，华为新员工培训案例剖析；欢迎知友们讨论！

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企业环境包括：企业的自然环境、工作环境、人文环境。企业自然环境指企业内 部环境和企业附近环境，包括：各部门办公室、食堂、休息室、会议室地点，附 近银行、紧急出口、交通站点等。

工作环境指新员工即将进入的部门或车间的办公设施、厂房布置、生产设备、 生产工具等环境。

人文环境指企业内部上下级间的交流方式、员工间的合作方式、与其他员工交 往所保持的态度、员工爱好活动等构成的人文系统，这对新员工日后的工作生 活影响重大。

企业在进行培训时要带新员工熟悉企业环境，主要以参观的形式进行，培训期 间利用一天或半天时间由培训部门人员带来新员工在企业内参观介绍。企业需 要把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门等。要带他们参观厂区、食 堂、宿舍、医院、运动场等，然后是办公室的复印区、产品陈列室等。

有些人会想：干吗这么麻烦，让新员工自己去找吧。但是新员工刚进入企业，对 企业很陌生，没有安全感。因此，最好给新员工一张每个地方都标好了的“地图”， 好让新员工能够快速、准确的定位。

企业文化培训的内容包括企业发展的历史、现状及未来的目标，以及企业的目的、 宗旨、哲学、精神、作风、道德及员工的精神面貌等，企业文化是企业员工行为准则。

对新员工进行企业文化培训应尽力避免形式化，要注意培训企业文化中实质的 内容，将企业文化培训和娱乐活动、喊“口号”分开来。

企业规章制度是国家要求企业执行或企业自己制定的关于财务、认识、生产、 员工报酬、社会福利保障及员工行为规范等一系列的制度文件或基于法律而签 署的文件。【知友专享】新员工培训项目设计指南PDF版本获取 戳这里领取 >>>

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从 2012 年开始，华为对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培 训、网络化授课方式全部取消，然后运用“721”法则进行员工培训。华为运 用的“721”法则，其中 70% 的能力提升来自于实践，20% 来自于导师的帮助， 10% 来自于课堂的学习。

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这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理 安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”――实践对新员工 未来成长的重要性。也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须 扑下身子脚踏实地工作。

这种培训方法，也反映了华为的务实态度。

华为通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，成功解决新人的融 入问题。华为新员工入职培训分为“三个阶段”，从入职前的引导培训，到入 职时的集中培训，最终到在岗实践培训，实践培训是三个阶段的重点。

这三个阶段的流程大约需要 3 个月的时间。

华为的校园招聘一般安排在每年 11 月，对拟录用的大学生提前分配到各个业 务部门，在毕业生还未进入华为之前，华为会提前给每个人指定一名导师。

为了能更好地管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师一个 月必须给他们打一次电话进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论 文的进展、毕业离校安排等。

如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让 其了解岗位知识，帮助他们做好走向工作岗位上的思想准备。

这个阶段主要围绕学习华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等，周期 是 5~7 天，而且全部新员工要到深圳总部参加培训。

新员工白天跑步、上课，晚上开辩论会，还要演节目、写论文等。培训内容比 较聚焦，主要学习企业文化，新员工要能讲清楚为什么公司会出台相应的政策 和制度，它反映出的文化、价值观是什么。

华为的新员工在此阶段还要做几件事：

华为非常重视新员工的实践培训。新员工要在华为导师的带领下，在一线真实 的工作环境中去锻炼和提高自己。当然不同岗位的新员工的培训内容和方式有 很大差别。

要派往海外的营销类员工，他们必须先在国内实习半年到一年，通过这些实践 掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。

对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让 他们看到实实在在的产品和生产流程。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟 项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。

华为新员工入职前都要进行为期 3 个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位 培训两个环节。文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根 据所在职位不同，培训内容不尽相同。

在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。

对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。因此，华为 要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在工作的过程中不断去领悟华为 文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认 同华为文化，又能创造价值的华为人。

文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级， 每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件 T 恤，秋冬会 发一整套运动服。

每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。早晨训练结束后，所有新员工会 穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。大多类似于“以客户为中 心”“胜则举杯同庆，败则拼死相救”“烧不死的鸟是凤凰”等等，这些就是 华为的核心价值观。

新学员每晚要自习，周六和周日会安排休息，班主任会安排第二天的作业，然 后晚上小组讨论完成，20:30 下课，坐班车返回公寓。老师会在周五的时候布 置很多作业，譬如用一幅画表达对华为核心价值观的理解，这些都会影响最后 的得分。

华为会给所有新员工预先发放 2000 元工资，这让很多新员工非常高兴，毕竟 是毕业后的第一笔收入，感激涕零。

华为推崇的是军事化的管理，不管是上课，还是早上的晨练，学员们都来得准 时，迟到会受到教练的惩罚，同样，准时集齐的小组也会有奖励。

华为推崇狼性文化。在课堂上也非常鼓励大家积极发言，不管是回答老师问题， 还是主动提问，第一个站出来的都会有适当的奖励，也就是抽扑克牌的机会（抽 牌得分累计作为小组得分，最后用来评优秀小组），老师或者同学也往往会记 住第一个人。

同样，学员可以试着争取当组长，班长的机会，大家也都知道这些干部角色都 是为大家服务的，不要怕吃亏，华为有一个文化就是不会让雷锋吃亏。

文化培训主要是了解华为的历史，文化价值观，俗称“洗脑”培训会。也会请 华为老员工来给他们分享成长心得，在上课期间，需要按时签到，分小组讨论， 所得成绩计入新员工试用期考核。那时，所有的老师都要求他们埋头做事，少 说多做，少空谈，多做些实事。

在华为流传着这样一个故事：几年前，有一位新员工入职，就华为的战略洋洋洒洒几千字的长论发给任正非，任总看后批示了这样一句话：“有病治病，无病建议辞退！”

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华为是国内最早实行全员“导师制”的企业，也是最规范的企业，三十年始终 如一坚持实施，收到极佳的效果。

华为新员工入职培训时公司都指定一名导师。华为对导师的选拔有两个条件： 第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两 个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作， 而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员 工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。华为新员工 入职导师就相当于部队的“指导员”。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。

华为对导师有相应的激励政策：

这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。

通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知 识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的 研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。

在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地的软件训练营。训练营设计的内 容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们 先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程 规范。

之后，再用大约 3 天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场 景和项目，让学生在机房里提前做编程。3 天结束后，最后一天会针对之前培 训的内容进行考核，检验他的学习成果。

检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有 哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。让学员明白期望比提升技能更 重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。

与此同时，华为还有透明明确的任职资格管理。举例来说，华为的软件工程师 可以从 1 级开始做到 9 级，9 级相当于副总裁的级别。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码， 做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。 任职资格管理的意义就在于：镜子的作用，照出自己的问题；尺子作用，量出 与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？

除了任职资格制度之外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要 手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。A 和 B+ 中间看起来只差一个档次，但 奖金却可能是一辆车的差距。所以在华为不存在“大锅饭”的问题，华为就是 通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票， 以此牵引员工不停地向上奋斗。

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